Invertendo a pirâmide organizacional

É necessário estabelecer algumas premissas para permitir a criação de um ambiente que realize o potencial das pessoas nas organizações. Primeiramente, a tradicional estrutura piramidal em que poucos atingem o topo enquanto muitos permanecem na base, não favorece. Está implícito nesse modelo que não existe espaço para todos e que os privilégios estarão concentrados. Em segundo lugar, estimular cooperação de equipes para impulsionar resultados. Mas como isso é possível quando é necessário competir internamente? Se o prêmio para quem primeiro alcançar a meta for uma viagem dos sonhos com tudo pago, por que as pessoas haveriam de cooperar entre si? Por vezes, a competição interna é tão intensa que os verdadeiros competidores, externos à organização, saem de foco. Métricas, recompensas e incentivos devem encorajar a cooperação em vez da competição.

Peter Block (Stewardship, 2013), cita a experiência da Atlantic Chemical ao criar um ambiente centrado em pessoas com transferência de poder para os que realizam o trabalho. A estratégia da Atlantic Chemical incluiu:

  • Achatamento da estrutura organizacional para dois a quatro níveis dando a todos mais controle sobre o que fazem
  • Criação de uma cultura participativa e pressão sobre aqueles que não desejam apoiar o estilo participativo
  • Informação aberta a todas as pessoas sobre como está o desempenho do negócio
  • Implementação de um sistema de remuneração direcionado a resultados, não a cargos
  • Eliminação de privilégios
  • Definição clara de resultados que importam aos clientes

Redução do número de níveis na estrutura organizacional contribuindo para aliviar o estresse decorrente da sensação de inferioridade, operação em rede horizontal com menor nível de supervisão e controle (inteligência distribuída), transferência do poder decisório para a base e surgimento de líderes naturais em vez de impostos são mudanças-chave de modelo na construção das organizações para o século XXI. Quando a cooperação e prestação de contas tomam lugar da competição e o controle, as pessoas passam a ter maior responsabilidade de suas ações sobre o coletivo. Servir ao todo em vez de servir apenas aos próprios interesses estabelece por premissa um nível de confiança interpessoal que, em geral, não concilia com a cultura organizacional tradicional.

Contratar as pessoas certas e confiar nelas para fazer o que deve ser feito evita a acúmulo de normas, políticas e procedimentos – quando elas estão firmemente engajadas em algo se sentem compelidas a investir mais de si e se aprofundar ainda mais. O valor adquirido vai além da atividade isolada que executam para se conectar a um significado maior, não restando espaço na mente para se pensar outra coisa.

A varejista de roupas Nordstrom implementou uma transformação radical em sua estrutura organizacional invertendo a pirâmide e colocando o conselho de administração na base. O conselho serve às equipes que servem aos clientes. As regras da Nordstrom são: #1 Use seu melhor julgamento em todas as situações, #2 Não existem regras adicionais. Os colaboradores não recebem somente responsabilidade, mas autoridade e permissão para desempenhar dentro do que está delineado pelo propósito, valores e retrato do futuro da empresa. São livres para decidir como realizar melhor seu trabalho.

Uma questão importante a ser reavaliada nesse contexto é a necessidade de controle do trabalho. Controles têm sido tão intensos nas organizações que é gasto mais tempo e energia para manter e controlar o trabalho do que buscar o sucesso do negócio. Para avançar, o foco tem de se mover da hierarquia para equipes e colaboradores de modo que se auto-organizem sem a necessidade de controles, com base em compromissos e não falsas promessas. Transforma a concentração de poder em distribuição de poder, movendo a escolha e recursos mais próximos da base e das pontas.

Gary Hamel cita o exemplo de uma empresa que se livrou do controle formal de viagens. Todo colaborador pode viajar a negócios a qualquer momento por qualquer empresa aérea, hospedando-se em qualquer hotel, comendo e bebendo o que quiser, sem pedir permissão. Os auditores não são mais necessários para controlar. Quando regressa de viagem, disponibiliza suas despesas na internet para que os demais colegas possam visualizar. Se foi gerado um ótimo negócio e ainda houve consumo de champanhe, ninguém irá reclamar. Se a empresa perdeu dinheiro e somente uma cerveja foi pedida poderão dizer que, da próxima vez, deverá viajar de ônibus e beber água. O controle ainda existe, não de um supervisor ou auditor, mas dos colegas pela transparência e ação. São controles naturais que custam pouco e permitem liberdade com responsabilidade.

O intento é criar um modelo de governança no qual a propriedade pelos resultados e a prestação de contas estejam com aqueles que realizam o trabalho. Contudo, os colaboradores terão de adotar um comportamento mais maduro em que a segurança das decisões preestabelecidas e a certeza de alguém controlando cedem espaço para a autodeterminação. O ambiente já não é tão estável quanto antes e a organização, por sua vez, não pode mais prometer um futuro que não depende somente dela.

© José Davi Furlan

17/07/2014

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