1ª Terapia em Grupo na Administração Pública: Processo de Aquisições e Contratações

por Jeann Vieira, Administrador, CBPP, BlackBelt, Coach, Coordenador de Projetos e Processos da Anatel

conflito

“Responsabilização de servidores, pressão e stress, muita cobrança entre áreas…”.

Nós CBPPs (Certified Business Process Professionals) temos claro ao longo de nossa formação e experiência em Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) que a base da desburocratização reside em pelo menos dois pilares, a saber: simplificação administrativa e desregulamentação. Ambos os pilares devem ser orientados ao resultado, e esse resultado não deve servir apenas para melhorar nosso dia de trabalho.

Para mim se trata da materialização diária da conhecida “Tirania das Pequenas Decisões”. Eu me refiro ao espaço que a decisão baseada em gestão cedeu para as análises jurídicas no âmbito da Administração Pública. Pois não são análises não, são orientações de não decisão que contribuem muito para a carência de inovações na Administração Pública.

Tratamento da execução sem desdobramento de diretrizes, atuação pontual pautada por riscos jurídico-legais aos quais o processo está exposto. Ocorre que tais riscos inibem a criatividade e audácia de servidores e prejudicam o relacionamento e a visão que se tem dos órgãos de controle. Um receio generalizado que criou o costume de se basear em trechos isolados de Acórdãos para justificar a não realização. É muito mais cômodo se negar a fazer antecipando possíveis problemas, do que inovar.

Mas vamos lá. Escolhi o processo de nome técnico “Adquirir Bens e Serviços”, por ser recorrente em todas as turmas de BPM e ilustrar bem tanto o exposto na introdução, quanto a miopia organizacional que vivenciamos em sua execução. Vejamos a visão transversal, no conceito do Mínimo Processo Viável (MPV):

  1. Planejamento, patrocínio;
  2. metas estratégicas, objetivos, ações;
  3. priorizações, plano de aquisições, responsáveis;
  4. vinculação dos projetos ao orçamento do ano seguinte;
  5. execução conjunta utilizando padrões pré-definidos, preferencialmente por automação: equipes por projeto de aquisições formada por três perfis: negócio, aquisições e jurídico. “Escrevendo e assinando juntos”, sem idas e voltas, sem retrabalhos etc.;
  6. Instalação, consumo, disponibilização.

Há ganhos, conseguimos visualizá-los? Patrocínio, alinhamento estratégico, visão transversal, orientação do time ao resultado entre outros.

Mas geralmente o que vemos são urgências e emergências, templates de contratação de 180 dias para atender nossa deficiência técnica e relacional, desgaste entre as áreas, retrabalhos, evasão de servidores por desmotivação e riscos – completar esta lista faz parte da terapia. Trabalhamos cerca de seis meses para renovar um contrato que durará um ano. E assim fica claro que o foco concentrado na execução como trabalhamos hoje, com o insulamento das áreas envolvidas, representa causa de insatisfação e ineficiência.

Cases isolados desse processo adotaram soluções de contingência, com resultados de sucesso. Separaram o que era estratégico, montaram equipe com os perfis descritos, deslocaram a equipe para uma sala ao lado da presidência. Foi a forma encontrada para que pelo menos as aquisições dos projetos estratégicos fossem entregues mais rápido.

Trabalho com processos desde 2005, e aprendi de todas as formas tudo o que não temos que fazer. A principal é não iniciar pelos problemas, mas sim, na Visão de Futuro do Processo. As pessoas se motivam com o resultado, o fim é o começo. Porque senão, será mais um trabalho que concorrerá com sua rotina diária de trabalho.

Outro ponto de destaque é desvincular que trabalhar com processos é desenhar “fluxogramas” (seja diagrama, mapa ou modelo). BPM é uma disciplina gerencial e nossa atuação deve ter como premissa desde o início que a atuação poderá alcançar pessoas, organização, estrutura, normas, sistemas, fluxos e cargos. Não apenas desenhas caixas.

Processos de negócio, projetos, planejamentos, tudo é meio. O fim é o resultado. E também, em vez de se prometer, realizar campanhas de sensibilização, que se realize um projeto-piloto com resultados para servirem de exemplo a outras áreas da organização, e para outras organizações.

Em processos a mudança é 80% comportamental e de visão, e apenas 20% procedimental. Processos como esse, bem definidos pela legislação que o rege, tem pouca flexibilidade de redesenho de procedimentos. E se fora da organização temos pouco a buscar para otimizar seus resultados, a saída é melhorá-lo internamente.

Fonte: http://www.canaldaestrategia.com.br/?p=4980

Deixe um comentário

O seu endereço de e-mail não será publicado. Campos obrigatórios são marcados com *