Os perigos OCULTOS da melhoria de processos TOP DOWN

No vídeo anterior eu falei sobre gerar valor por meio dos processos de negócio, e agora a ideia é desmistificar um pouco as abordagens Top Down.

  • Você já avaliou as DESVANTAGENS da melhoria de processos Top Down?
  • O quanto esse tipo de abordagem prejudica a QUALIDADE da melhoria?
  • Ou o quanto o Top Down dificulta o desenvolvimento da CULTURA de processos dentro da empresa?

Esse vídeo trata dessas questões de forma simples e prática. Ele mostra que as resistências às mudanças também podem ser geradas pela forma de condução dos projetos de processos.

A opção pelo Top Down é apropriada para necessidades urgentes de adequações no curto prazo ou mudanças que impactem em poucos colaboradores. O seu uso intensivo e sem alternância com projetos Bottom Up, não contribui para o desenvolvimento da cultura de processos.

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Não deixe de ler também o artigo “Melhorar processos significa SEMPRE mudar a cultura da empresa?

E ver o vídeo 1: “Ao melhorar processos o que representa Valor?

 

 

Autor

Fernando Barros de Sá – MSc

Transformation Strategist – Change Mng & BPM Solutions Architect

 

 

A retomada da gestão é a retomada do crescimento

Como melhorar o desempenho, a felicidade dos colaboradores, a qualidade nos serviços, a competitividade organizacional e até crescer, mas sem precisar de constantes e vultosos investimentos financeiros?

Após consecutivos períodos de desaceleração, quais são as ações necessárias para que a gestão por processos viabilize as estratégias mais adequadas para a retomada do crescimento e a evolução organizacional.

Poderia ter se encerrado após a publicação do trabalho de Pareto, mas isso não aconteceu. Recentes pesquisas também comprovam que, aproximadamente, 80% do trabalho que realizamos no dia a dia das organizações está relacionado a repetição de atividades para (1) correção de erros, (2) burocracia sem valor, (3) coleta e inserção de informações, (4) muitas alçadas de aprovação e (5) trabalhos mal definidos.

Ou seja, temos pessoas sendo pagas para fazer o pior trabalho que elas poderiam estar fazendo.

Perceba o contrassenso. As organizações exigem uma série de habilidades e qualificações na hora de contratar seus profissionais, porém, na hora de realizar o trabalho, esse mesmo pragmatismo se perde e jogamos o trabalhador na espiral da morte do caos tático-operacional moderno.

Exagero?

Pare, pense e me diga depois. Quantas vezes você não pensou assim enquanto trabalhava:

– Essa atividade não faz o menor sentido! Quem será que definiu isso?

– Não é possível passar tanto tempo trabalhando e fazer só isso.

– O que o cliente pediu já está pronto, agora, só falta validar e aprovar com as dezenas de chefes de setores. Isso vai levar mais um tempão…

– Droga! Mandaram faltando uma informação. Vou ter de pedir de novo.

Conseguiu se encontrar em alguma dessas cenas? Em todas? Não se espante. Isso é bem mais comum do que você pode imaginar.

Só existe uma classificação apropriada para esse tipo de mazela organizacional. Chamamos isso de DESPERDÍCIO.

Toda vez que estamos realizando uma atividade que não é estritamente o mais importante e necessário para a entrega de valor do processo (o objetivo do processo), estamos envolvidos em trabalhos enfadonhos, burocráticos, repetitivos e, quiçá, idiotas. Esses tipos de trabalho são, por definição e sem exceção, desperdícios organizacionais.

Quando um gestor pensa em melhorar resultados, tradicionalmente, pensa em novos investimentos, aquisição de tecnologias, mais pessoal, nova infraestrutura, capacitação dos colaboradores e outras abordagens bastante comuns. Sabe qual a abordagem que está faltando para ajudar o gestor a melhor definir o que realmente precisa ser feito? Isso mesmo. Uma abordagem de processos.

Mas, existe uma condição para isso funcionar. Não estou falando de adotar a visão mais clássica e até ultrapassada de processos. Afinal, não é modelando e analisando fluxogramas ilusórios que iremos eliminar desperdícios. Esses fluxogramas, quando muito, retratam apenas uma lógica idealizada e quase que surreal sobre a operação – algo muito distante da realidade operacional caótica, intrínseca e escondida na fumaça dos infinitos incêndios que precisamos apagar diariamente.

Quando desenvolvi o método de “modelagem da verdade” (2010-2011), pensei exatamente nesse ponto: precisamos representar e evidenciar, com muita clareza, todas as desconexões e perdas que existem nos processos organizacionais, mas que ainda não conseguimos enxergar nem comprovar no dia a dia, mesmo utilizando fluxogramas e outras notações mais modernas.

Ao aplicar esse método, que não é exclusivo, isolado ou proprietário, é gratuito e você também pode utilizar, adquirimos uma habilidade revolucionária. Se você preferir, e utilizando a buzzword do momento, a modelagem da verdade chega a provocar resultados disruptivos em alguns casos.

Venho aplicando esse método desde a sua criação e, sem medo de errar, afirmo que você vai se surpreender com os resultados. Melhor ainda, sua organização vai entender e acreditar que muito ainda pode ser feito, mesmo sem grandes investimentos, aquisições, contratações etc. Você será capaz de evidenciar inúmeras “oportunidades de melhoria” logo no início do trabalho de descoberta e diagnóstico.

Quando digo que a retomada da gestão é a retomada do crescimento, estou assumindo algumas premissas, e uma delas é a eliminação da miopia gerencial.

Se você é um gestor, não fique chateado, pois é esperado que sua visão se torne um pouco menos nítida ao longo do tempo. À medida que as cobranças diárias se intensificam e te afastam do dia a dia operacional, é natural e previsto que você adote e confie em outros sistemas de aferição de resultados. Podendo ser por meio de indicadores de desempenho, relatórios de acompanhamento, outras pessoas para coordenar e manter a operação etc. Só tem um detalhe. Todos esses meios de gestão, se orientados pela mesma turva, caótica e ilusória percepção do trabalho, no final das contas, estarão colaborando para a miopia gerencial. Pior do que não saber o que está acontecendo é acreditar que sabemos.

Muitas decisões equivocadas nascem diariamente da volátil composição de; pressão por resultados (metas), operação caótica (processos ruins) e informações desconexas (ilusão alegórica). Essa é uma das grandes armadilhas na vida do gestor.

Ainda na eliminação da miopia, outro participante se faz essencial nessa “operação”oftalmo-gerencial. Obviamente, precisamos da ajuda de especialistas em processos, mas com ressalvas.

A ajuda que o gestor precisa, não virá do profissional de processos que está interessado em passar meses fazendo documentação de processos defeituosos, que são habilmente travestidos de fluxogramas e chamados carinhosamente de “as is”, e ao fim, nada entregam além de caixinhas e setinhas em diagramas ilusórios que um dia serão impressos e abandonados.

Se esse é o único objetivo do trabalho, isso o torna anacrônico e é um dos motivos principais que leva os gestores e outras lideranças organizacionais a torcer o nariz quando falamos de BPM, processos ou qualquer coisa parecida. Eles estão traumatizados.

Nós, profissionais de processos, precisamos avançar também. Quando ouvimos e lemos sobre transformação digital, uberização disso ou daquilo, e tantas outras maravilhas modernas, ficamos tentados a embarcar nesse maravilhoso e novo mundo cheio de oportunidades que se abrem frente a um passado que se fecha. Aí, eu te pergunto:

  • Você foi ousado até agora?
  • Você se atualizou nos conhecimentos quando trabalhava com processos, ou ficou fazendo a mesma coisa por anos e anos mantendo o status quo?

Vamos ser sinceros e realistas. Para viver de transformação, você precisa ser um agente da mudança.

A primeira grande transformação que o profissional de processos precisa fazer é parar de falar de processos.

Fale com seu cliente, seu patrocinador ou seu gestor, mas fale sobre as coisas que realmente importam para a organização, para os clientes e para a sociedade como um todo.

Eu sei que é muito divertido estruturar o entendimento sobre o processo de maneira lógica e representar em diagramas quase irrefutáveis… E ilusórios.

As organizações precisam de nossa ajuda para encontrar e eliminar desperdícios, reduzir tempo de operação, melhorar serviços, eliminar defeitos, cuidar da jornada dos clientes, reduzir custos e tantas outras coisas importantes. Não seremos essenciais enquanto não agirmos no que realmente importa. Saia da sua zona de conforto e coloque-se no lugar do cliente.

Pergunte, diariamente, o que o seu cliente precisa. Qual sua verdadeira necessidade?

Lembre-se da história das geladeiras.

Ninguém compra geladeiras. As pessoas compram a conservação dos alimentos.

Você não deve vender documentação, análise, melhoria ou transformação de processos. Você precisa entender, quantificar e qualificar, usando o foco do cliente, o que essas ações nos processos vão entregar de valor.

Eu sei que, muitas vezes, a documentação de processos tem grande valor, mas isso depende muito da maturidade organizacional e do cenário no qual ela faz parte. Na dúvida sobre os níveis de maturidade, veja meu post sobre “novo cenário de BPM no Brasil”.

A retomada da gestão, moderna e sem miopia, certamente, vai nos levar a uma retomada do crescimento.

Um país que tem organizações com competitividade em nível mundial, mesmo com as mazelas políticas que todos possuem, pode acreditar que é possível e, finalmente, realizar o que se propõe.

Ser uma potência em qualquer tema, invariavelmente, demanda melhor capacidadeoperacional, gerencial, comportamental, tecnológica e estratégica.

“Viabilizar”, ou, tornar exequível, realizável. Essa é nossa missão enquanto profissional de processos.

P.S.

Se tiver interesse em conhecer o método de “Modelagem da Verdade”, leia o meu livro – Medição de Valor de Processos para BPM, ou entre em contato comigo emwww.GartCapote.com

Compartilhe esse post, um grande abraço e até o próximo.

Gart Capote

 Gart Capote, CBPP

Escritórios de Processos: Realizadores ou Orientadores?

Como bem sabemos, cada vez mais as organizações estão adotando práticas mais modernas de gestão do dia a dia e com isso buscam melhorar seus resultados eliminando erros e desperdícios. Além disso, procuram alinhar a estratégia organizacional e os processos para que esse alinhamento se torne uma eficaz ferramenta de transformação. Isso tudo está presente na disciplina de gestão conhecida como BPM, ou, gerenciamento de processos de negócio. Porém, um elemento crucial para a adesão prática da disciplina precisa ser reconhecido e estabelecido. Esse elemento, viabilizador e mantenedor dos novos métodos, é conhecido como Escritório de Processos. Tradicionalmente, um escritório de processos precisa cuidar de uma série de etapas para a mais adequada adoção de BPM. Por exemplo:

1- Divulgação e conscientização da gestão por processos para os colaboradores da organização;

2- Desenvolvimento e manutenção do método de gestão por processos da própria organização;

3- Capacitação e desenvolvimento de competências profissionais no método;

4- Gestão de projetos envolvendo diagnóstico e melhoria de processos.

Além disso, quando a organização é iniciante ou ainda possui baixa maturidade no tema BPM, é bastante comum encontrar escritórios de processos que, além de tudo que mencionei antes, também atuam como os “braços e mentes” da realização das atividades de BPM. Ou seja, acabam por concentrar uma equipe de especialistas no tema e esses especialistas funcionam como consultores internos. Esse tipo de configuração, apesar de muitas vezes necessária, é bastante arriscada e encontra problemas recorrentes, sendo um dos mais críticos, a limitação da capacidade de realização dos projetos ou “estrangulamento produtivo”, criando assim, inúmeros gargalos na demanda interna. Além disso, quando o escritório é o responsável final pela realização de todas as ações de levantamento, documentação, proposição de melhorias, implantação, monitoramento etc. existe um outro efeito igualmente ruim na organização. As unidades de negócio ou áreas funcionais não se sentem como parte responsável pelo resultado e esse fenômeno acaba provocando uma sensação de distanciamento das iniciativas de BPM e até mesmo da importância dessas ações.

É muito comum encontrar nesse tipo de escritório de processos, profissionais bastante estressados e desmotivados, pois sentem que estão carregando as iniciativas nas costas e, ao mesmo tempo, quase ninguém da organização percebe valor no trabalho realizado. É igualmente comum ouvir nessas organização frases como, “isso é com o pessoal de processos”, “já pedi para olhar os nossos processos, mas eles ainda não vieram aqui”, e outras frases parecidas. Obviamente, esse tipo de declaração é uma clara evidência de distanciamento entre o que a organização diz querer, e o que é realmente capaz de fazer. Nesses casos, nas diversas áreas da organização, ninguém se sente verdadeiramente responsável pelo resultado dos seus processos e a gestão do dia a dia. Porém, também temos o outro lado da moeda. Existem organizações bastante maduras em BPM e com consciência da enorme necessidade de envolvimento de todos para que a gestão por processos se torne uma prática real – e não uma série de projetos e iniciativas com dificuldade de mostrar valor.

As organizações mais avançadas na gestão por processos, na maior parte das vezes, possuem seus escritórios de processos em níveis hierárquicos mais próximos da gestão estratégica. Normalmente, não ficam atrelados sob uma gestão ou coordenação tático-operacional. Esses escritórios, além de manter a agenda motivacional de BPM bastante viva na organização, também mantém atualizado o método de gestão por processo, promovem e incentivam a capacitação dos colaboradores das áreas funcionais para que todos entendam o que está sendo feito e sejam capazes de tocar o dia a dia com entusiasmo e com o ferramental técnico necessário (BPMN, BPMS, CEP, Lean etc.).

Uma das maiores diferenças que percebemos entre escritórios realizadores de projetos (os que atuam em organizações com pouca maturidade de BPM) e os escritórios orientadores da prática (os que existem em organizações mais maduras no tema BPM) é que os escritórios orientadores se preocupam com a manutenção e utilização diária do método em cada área do negócio, fazendo com que os colaboradores se sintam parte crucial dos processos e responsáveis pelo seu desempenho. Os escritórios orientadores da prática não se tornam gargalos de adesão do método, pois já capacitaram as pessoas e criaram multiplicadores entusiastas da gestão por processos. Não ficam levantando e modelando processos o dia todo, pois a manutenção dos processos é de responsabilidade dos colaboradores (atores dos processos) e seus gestores.

Na verdade, cada vez mais esses escritórios atuam na definição da nova e mais dinâmica arquitetura organizacional orientada por processos, apoiando na criação dos indicadores de desempenho e, principalmente, na criação de indicadores organizacionais – os indicadores que retratam a capacidade organizacional de alcance de suas ambições e valores sociais. Um escritório de processos maduro é um instrumento estratégico para uma organização promover e manter sua constante transformação.

Um escritório de processos iniciante é um instrumento operacional para viabilizar a realização de projetos de processos e comprovação de pequenos ganhos operacionais. Ambos são valorosos, porém, é preciso iniciar a jornada organizacional da gestão por processos sabendo onde podemos, devemos e queremos chegar. Caso o contrário, os escritórios serão apenas mais uma área funcional organizacional, que pelo mesmo motivo das outras áreas da organização, acabará se isolando e distanciando das reais necessidades organizacionais e da sociedade (seu maior cliente). Portanto, e para encerrar, gostaria de deixar aqui minha colaboração final.

Se a sua organização já possui ou está definindo um escritório de processos do tipo “realizador”, não tem problema, desde que se defina a evolução do mesmo ao longo da jornada.

Se a sua organização já funciona com um escritório de processos mais “orientador”, prepare-se, pois seu próximo desafio é apoiar a camada estratégica na nova e necessária transformação organizacional.

É um mundo mais abrangente e dinâmico que estamos vivendo, não é mais viável manter dogmas institucionais e isolamento social. Já estamos todos unidos e o tempo todo. Queira ou não.

http://www.gartcapote.com/bpm-podcasts.html

Aproveite para ouvir, baixar e compartilhar o “BPM Podcasts”.

Gart Capote, CBPP

Gart Capote, CBPP

BPM & Customer Journey Expert

Manifesto Contra o Conformismo na Gestão Por Processos

“Um manifesto pode ser entendido como uma declaração pública de princípios e intenções para (1) apresentar um ponto de vista, (2) denunciar um problema e/ou (3) convocar a comunidade para uma determinada ação. Neste manifesto, estes três pontos se fazem presentes e conduzem o texto.”

Não é possível acreditar e aceitar que fazer o que sempre fizemos nos conduzirá a novos e melhores resultados.

É deveras atordoante ouvir de analistas, consultores, gestores e de outros profissionais das mais diversas funções organizacionais, que muito não poderá ser feito, pois a direção da organização não entende e nem percebe o valor de BPM ou, no caso de organizações públicas, que não adianta lutar por certas mudanças, afinal, o que prevalecerá é a pressão ou a vontade política.

Isso é Conformismo.

Toda vez que ouço declarações desse tipo, imediatamente imagino o modelo mental de quem as profere.

Sempre digo que a maior mudança ou inovação não é, necessariamente, a mudança ou a inovação tecnológica, mas sim, a mudança de comportamento e mentalidade.

Os profissionais de processos, especificamente os simpatizantes e praticantes de Gerenciamento de Processos de Negócio – BPM, precisam assumir a responsabilidade de promover a mudança – a inovação da mudança de mentalidade.

Não basta alcançar certificações técnicas e titulações das mais variadas, o que precisamos – realmente – é aprender a dizer NÃO.

Dizer NÃO para propostas escusas, projetos mirabolantes que lesam a sociedade, escopos mal elaborados, trabalhos sem objetivos, produtos e serviços que ferem nossos princípios e os direitos de outros.

Nossa sociedade (mundialmente pensando), que está cada vez mais carente de valores e propósitos, precisa dar um basta imediato em todos os problemas que até agora temos “dado com os ombros”. Ao continuar agindo assim, só passamos para a próxima geração a responsabilidade de resolver, se revoltar, resolver… Desistir.

Os profissionais que trabalham com melhoria e gestão de processos são responsáveis diretos pelos resultados dos processos por eles melhorados e/ou geridos. Sei que é mais fácil negar e/ou compartilhar a culpa. Mas, se não assumirmos a responsabilidade, nada mudará.

Pense nos processos organizacionais como elementos vitais, não apenas para a organização em si, mas para a sociedade como um todo.

Pense na importância de um processo com a mesma intensidade que percebemos o valor da água em nosso planeta.

Adaptação

A água pode assumir as mais variadas formas, se ajustando e contornando obstáculos em direção ao seu destino (objetivo).

Processos inteligentes deveriam possuir esta mesma característica. Deveriam ter seu objetivo claramente definido, possuir fluxo de valor, desvios e eventos para tratamentos de exceção – sempre se valendo de regras dinâmicas e atualizadas para saber qual o correto caminho a seguir e entregar o que realmente tem valor.

Combate

A água pode ser utilizada para combater / extinguir variados tipos de incêndios. Processos inteligentes deveriam ser capazes de combater e até eliminar os “incêndios organizacionais”.

Esses incêndios diários, normalmente, são produzidos de forma espontânea.

Nos incêndios organizacionais temos os mais variados combustíveis; trabalho mal definido, serviços sem definição de valor, qualidade subdimensionada, relacionamento desvalorizado.

Esses combustíveis, associados aos comburentes: má vontade, mau uso da tecnologia, desconhecimento da realidade sobre a capacidade dos processos e reagindo com uma poderosa fonte de calor extremo, chamada de “resultado ruim”, normalmente entram em combustão e o incêndio se alastra.

Hoje, em boa parte das vezes, a brigada de combate ao incêndio organizacional é formada por pessoas – conhecidas também como Heróis Corporativos ou apenas, pessoas que “vestem a camisa”. É fácil reconhecer um membro desta brigada. Ele é visto com regularidade trabalhando após o expediente.

Vida

Água é vida.

Assim como a água é capaz de levar vida para regiões áridas e permitir a existência do ser humano, processos inteligentes devem ser capazes de prover melhores serviços públicos, melhor infraestrutura e, principalmente, melhor qualidade de vida para as pessoas.

Processos inteligentes são processos que foram bem analisados, medidos, melhorados e geridos. São processos capazes até de mudar o destino de populações inteiras.

Com processos inteligentes é possível, dentre muitas outras coisas, gerar mais empregos, fornecer melhor ensino, dar dignidade social, prover saúde pública adequada e preventiva, além de fornecer atendimento médico de qualidade quando necessário – nada parecido com discordar de escala de plantão e deixar pacientes na emergência sem atendimento. Se pensar bem, poderíamos arriscar, e igualmente dizer:

Processo é Vida.

Morte

Quando um ser humano é submerso em grande quantidade de água, e por muito tempo, seu corpo não resiste e sucumbe. Ele se afoga.

Processos burros, que não são nada além de burocracia, desperdício, trabalhos mal feitos, morosidade e incapacidade, têm a mesma facilidade que a água para promover afogamentos. São regiões inteiras, países até, que diariamente acordam submersos – inundados por uma quantidade absurda de processos ruins e desnecessários, promovendo assim, um enorme afogamento do desenvolvimento social.

Não há pessoa que não canse de nadar na tentativa de se manter na superfície e evitar um afogamento.

Não há cidadão que não se canse de lutar contra serviços públicos ruins para se manter vivo.

Não há empresário que não se canse de lutar contra a burocracia administrativa e os “super impostos” gerados por desperdícios, corrupção e mau uso do dinheiro público.

Se não agirmos agora, eles se afogarão.

Lembre-se:

“Nós”… Somos eles.

Portanto, caro leitor, se você leu este manifesto e se identificou ou simpatizou com a mensagem, eu tenho uma boa notícia. A solução é simples e está disponível imediatamente. Ela se chama VOCÊ.

Não permita continuar sendo contaminado por derrotistas e descrentes de plantão. Essas pessoas precisam de ajuda para encontrar um motivo para acordar todos os dias pela manhã. Essas pessoas não lideram. Essas posturas não constroem nada além de conformismo e resistência velada. Você está satisfeito com o funcionamento geral da sociedade?

Aproveite o seu conhecimento, a sua indignação, a sua revolta com o Status Quo e faça o que você deve fazer. Comece a dizer NÃO para tudo que você sabe que está errado e que pode prejudicar a humanidade, a sociedade, o seu país, o seu estado, a sua cidade, o seu bairro, a sua rua, a sua casa, a sua família… Você.

Ajudar a transformar a realidade, sempre fazendo melhor o que realmente deve ser feito. Esse deve ser o trabalho e única missão de todo profissional de processos.

Chega de aceitar e se conformar com tudo, tentando agradar a todo custo o contratante ou patrocinador da iniciativa.

Essa é a chamada para ação deste breve manifesto:

Profissional de Processos – Faça o que a sociedade precisa que seja feito.

www.GartCapote.com

Gart Capote, CBPP

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BPM & Customer Journey Expert

BPM Day Brasília outubro de 2016

BPM Day Brasília, 07/10/2016

79ª edição do maior evento em BPM do mundo, o BPM Day da ABPMP Brasil, com mais de 30.000 participantes desde sua primeira edição em maio/2011, será em Brasília-DF.

Um dia completo dedicado à discussão de temas relacionados ao Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM – Business Process Management) com apresentação de casos práticos.

Uma excelente oportunidade para estar em contato com o que há de mais avançado em BPM no mundo e fazer networking com profissionais de vários segmentos de negócio.

Data 07/10/2016
Local Brasília (Universidade Católica de Brasília – Campus I)

O evento

BPM Day tem como objetivo discutir o tema Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM – Business Process Management) e apresentar casos práticos de implementação. É parte integrante da estratégia da ABPMP Brasil de difusão e capacitação profissional em BPM.

A edição BPM Day Brasília é a 79ª no Brasil e terá foco na apresentação de casos de implantação de BPM em organizações públicas e privadas.

Público-alvo

Gerentes de processo, donos de processo, analistas de processo, analistas de negócio, arquitetos de processo, designers de processo, e profissionais envolvidos em iniciativas de gerenciamento, controle, melhoria, redesenho, reengenharia e inovação em processos, modelagem de processos, análise e desenho de processos, gerenciamento de desempenho de processos, transformação de processos, organização de gerenciamento de processos, gerenciamento de processos corporativos e tecnologias de gerenciamento de processos de negócio.

Programação

  • Manhã
08h00 Recepção e credenciamento
08h40 Abertura do BPM Day
09h00 Estudo de caso 1
10h00 Café de Relacionamento
10h40 Estudo de caso 2
12h00 Almoço livre
  • Tarde
13h30 Estudo de caso 3
14h40 Estudo de caso 4
15h10 Café de Relacionamento
15h30 Estudo de caso 5
16h30 Estudo de caso 6
17h30 Encerramento

(*) Programação sujeita a alterações até o dia do evento

 

Realização

abpmp-br-logo

Organização

Logo-UCB

 

 

 

Patrocínio

 

Patrocinadores

 

 

 

 

 

Fonte: http://www.abpmp-br.org/bpm-day-brasilia-07102016/

BPM Day Brasília, 02/09/2016

No dia 02/09/2016 em Brasília no Espaço Cultural da ANATEL – Auditório, foi realizada com sucesso a 76ª edição do BPM Day da ABPMP Brasil, um dia completo dedicado à discussão de temas relacionados ao Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM – Business Process Management). As apresentações de casos de implantação de BPM foram, nesta edição, tanto com foco em organizações públicas como nas privadas. Segue abaixo link para baixar as apresentações realizadas no dia.

1º Palestra “Gestão de Processos e Projetos na Agência Nacional de Telecomunicações – Anatel ”

por Jeann Vieira e Moisés Gonçalves
Tratou sobre:
Projeto de Reorganização com a finalidade de modernizar a estrutura administrativa da Agência para adequá-la ao cenário de convergência tecnológica e ampliar a eficiência da Agência na regulação e na fiscalização dos serviços de telecomunicações, com ênfase dos ganhos que BPM proporcionou.
Link para a apresentação Gestão de Processos e Projetos – Anatel – Jeann Vieira

2º Palestra “Ligando os pontos: BPM importa para Estratégia ou Estratégia importa para BPM?”

por Professor Marçal Chagas, IBMEC

Tratou sobre:
ESTRATÉGIA e a importância de BPM
BPM e a importância da Estratégia
POR QUE os pontos não se ligam?
COMO ligar os pontos?
Link para a apresentação Ligando os pontos- BPM importa para Estratégia ou Estratégia importa para BPM- – Marçal Júnior

3º Palestra “A Gestão de Processos para a Excelência da Gestão no Cebraspe”

por Rodrigo Viana

Tratou sobre:
Melhoria na gestão da Cebraspe com foto na Gestão de Processos.
Link para a apresentação A Gestão de Processos para a Excelência da Gestão no Cebraspe – Rodrigo Viana

4º Palestra “Modelagem Avançada de Indicadores de Processos”

por Prof. João Paulo Mota

Tratou sobre:
Como PODEMOS medir nossos processos?
Metodologia de Indicadores e Monitoramento & Avaliação (Desafios em Mensuração do Desempenho, Evolução e Propósitos da Gestão do Desempenho e a abordagem dos 6Es do Desempenho®)
Link para a apresentação Modelagem Avançada de Indicadores de Processos – João Mota

5º Palestra “Geração de Informações Estratégicas por meio de Processos de Negócio”

por Jorg Neves Bliesener

Tratou sobre:
Gestão de desempenho: Processos e indicadores e uma reflexão sobre o ciclo PDCA;
Critérios para bons indicadores: S.M.A.R.T e contexto do negócio;
Problemas comuns de indicadores: Um exemplo com resultados catastróficos e análise dos problemas ocorridos;
Desenho de painéis de indicadores estratégicos: Estrutura do projeto e papéis envolvidos e exemplo demonstrativo.
Link para a apresentação Geração de Informações Estratégicas por meio de Processos de Negócio – Jorg Bliesener

6º Perguntas e Respostas “Mesa Redonda”

Ao final do dia uma mesa redonda com perguntas e respostas dos palestrantes ao público presente onde várias dúvidas foram respondidas.

Curta e siga a página da ABPMP – DF no Facebook https://www.facebook.com/ABPMPDF/ para maiores informações sobre este e outros eventos da ABPMP no DF.
Para maiores informações veja a página da ABPMP Brasil em http://www.abpmp-br.org/

Próximo dia 7 de outubro de 2016! 


 

 

 

 

 

Passo 10- Fazer Acontecer

Passo 10- Fazer Acontecer

Estamos todos diante da Quimera. O grupo já conhece seus pontos fracos. A liderança definiu qual será a sequência de ataque. Chegou a hora da verdade. Aqui descobriremos se seguiremos viagem, momentaneamente vitoriosos, ou se todo o esforço anterior foi em vão, e diante do primeiro grande desafio, padecemos sem cumprir nossa missão…

É verdade. Este é o ponto onde não há retorno. Se a organização não continuar em frente – e não der este importante passo, apenas desperdiçará recursos e energia.

Caso seja decidido não tornar real o novo processo, todo o esforço de análise e proposição de melhoria estará comprometido.

Não imediatamente, mas em muito pouco tempo, pois o processo continuará sua dinâmica de mutação, e essa mesma dinâmica fará com que os resultados dantes alcançados não tenham mais tanto vínculo com a situação da organização.

Este é o principal risco de não se tornar em realidade o que já foi projetado e aprovado. Isso precisa acontecer com agilidade. O mercado e a organização mudam o tempo todo, e nem sempre as mudanças são documentadas e analisadas. Portanto, se fizemos uma análise da situação atual (As Is), entendemos os problemas, e ainda criamos a solução (To Be), o próximo passo precisa ser sua realização – Fazer Acontecer!

A operacionalização de novos processos não é uma coisa trivial, pois depende de dois elementos complicadores.

1- Pessoas

2- Tecnologias

Pessoas

Se a organização negligenciar a necessidade de envolvimento das pessoas neste processo de mudança, fatalmente incorrerá na criação de resistência e animosidade. É essencial envolver e capacitar os colaboradores para que o processo se torne uma realidade operacional diária. Caso contrário, teremos mais um procedimento armazenado e não realizado.

Tecnologias

Igualmente importante, e invariavelmente exigente, a tecnologia necessária para a mudança projetada precisa ser muito bem definida.

Não é nada incomum encontrar organizações que fizeram quase tudo certo, mas na hora de implantar o novo processo contendo as mudanças tecnológicas projetadas, ficam “patinando” em constantes falhas sistêmicas, novas necessidades tecnológicas de infraestrutura e investimento etc.

Nem sempre é necessário fazer grandes mudanças tecnológicas. Na realidade, boa parte da tecnologia já está disponível na organização, bastando apenas um trabalho de recomposição ou reuso das soluções.

Como pode imaginar, Pessoas e Tecnologias não são temas simples e que podem ser definidos em um pequeno punhado de páginas. Conforme o objetivo deste livro, o mais importante para o leitor nesse décimo passo, é ter certeza de que não deve negligenciar ou subestimar estes dois elementos – Pessoas e Tecnologias.

De nada serve para a organização ter um monte de diagramas retratando os novos e “melhorados” processos. Para a organização, estas melhorias somente terão utilidade quando forem efetivamente praticadas, monitoradas e gerenciadas. Esse é o maior desafio.

Fica a dica:

Quando for pensar no décimo passo, ou melhor, quando a iniciativa estiver chegando ao momento de fazer acontecer o que foi projetado e aprovado como melhoria de processo, lembre-se de alguns fatores decisivos para a sua realização:

– Vontade Política – Patrocínio

– Comunicação Organizacional – Envolvimento das pessoas

– Planejamento Responsável – Gestão do projeto de implantação

– Acompanhamento do andamento – Medição e Feedback

– Entrega – Disposição para correr riscos

Respeitando esses fatores, teremos nossas chances de sucesso consideravelmente aumentadas, no entanto, o inverso é igualmente verdadeiro.

Finalizando.

Se você seguir os 10 passos descritos, e obviamente contando com ajuda profissional capacitada em BPM, sua organização finalmente sairá do gerenciamento reativo e funcional que hoje ainda é a realidade vigente no mercado, e começará a vivenciar os benefícios do Gerenciamento de Processos de Negócio (interfuncionais) alinhados e orientados na direção da realização dos objetivos estratégicos.

Antes de encerrar este bloco dos primeiros passos, preciso responder a uma pergunta que também ouço com muita frequência.

A pergunta é:

– Por quanto tempo podemos ficar sem “fazer” BPM em nossa organização?

A resposta é igualmente rápida e simples.

Eu sempre digo:

– Até quando o Cliente permitir!

Quando os seus produtos e serviços deixarem de agradar, ou não tiverem a mesma atratividade, eficiência e eficácia para os seus Clientes, talvez seja esse o momento do ponto de inflexão para sua organização. Neste ponto de inflexão, estar ou não buscando o Gerenciamento de Processos de Negócio, e conhecer o progresso da organização na jornada, fará toda a diferença entre o sucesso e a mera sobrevivência.

Gart Capote, CBPP

Escrito por

Passo 9- Propor o Tratamento

Passo 9- Propor o Tratamento

O grupo já estava bastante combalido, mas após muito esforço e dedicação, conseguimos resgatar os que ainda permaneciam atolados na areia movediça. Aproveitando que a espessa neblina que encobria todo o pântano se dissipou, nos aproximamos do nosso alvo e analisamos com cuidado sua exótica compleição física. Acabamos de tomar conhecimento dos pontos fracos da temível Quimera. Agora precisamos definir as armas e a forma como atacaremos a besta que nos impede de progredir no caminho adiante. Este é o cenário no qual nos encontramos. Está na hora de criar a mudança.

Retornando para a nossa realidade organizacional, estamos no passo conhecido como Desenho de Processos, ou processo “To Be” – que nada mais é que o momento de, com base no resultado da análise, definir cuidadosamente como o processo deverá ser realizado. Quais serão as atividades, os participantes, as regras, os caminhos, suas dependências, a tecnologia envolvida e tudo o mais que fizer parte da nova realidade do processo.

Neste ponto ainda estamos trabalhando e avaliando as possibilidades. Devemos usar esta etapa para elaborar as mudanças necessárias ao processo para que ele alcance os objetivos estabelecidos seguindo os princípios de eliminação de desperdícios, eliminação de defeitos e entrega de valor para os Clientes.

Na etapa de propor o tratamento para as doenças dos processos, devemos sempre buscar a aprovação estratégica e respeitar alguns importantes princípios:

  • Eficiência estruturada entre processos

Não criar a excelência isolada – ou funcional. É preciso sempre projetar a melhoria entendendo o impacto e a relação entre processos.

  • Melhor interação com Clientes

Sempre buscar melhorias que eliminem a necessidade de contato desnecessário dos Clientes. Eliminar contatos derivados de problemas. O Cliente só deve contatar a organização para aquisição de novos produtos ou serviços. Outros tipos de contato são, normalmente, para tratamento de problemas derivados de processos ruins.

  • A qualidade nasce com o início do processo

Não devemos projetar melhorias que demandam retorno a passos anteriores, verificações de erros, muitos níveis de validação e anomalias do tipo. Cada atividade do processo, desde o seu evento inicial, deve ser criada com a preocupação de que a mesma seja “perfeita”. Sabemos que a perfeição não é uma realidade, mas sua busca é o cerne de toda melhoria.

Para finalizar este passo, gostaria de trazer uma citação do “Guia para Formação de Analistas de Processos”:

Não vamos desenvolver ótimas soluções para controle de reclamações de Clientes. Vamos analisar e entender o processo como é (As Is), para depois eliminar os verdadeiros problemas no novo processo (To Be).

Um dos objetivos mais importantes da realização da análise e desenho de processos (As Is e To Be) é permitir a coordenação efetiva (orquestração) do seu funcionamento, e não necessariamente trocar ou adicionar tecnologias.

O processo mais importante é o que entrega a melhor experiência para os Clientes.

Todos os outros processos precisam ajudar a viabilizar essa entrega.

Passo 8- Divulgar o Diagnóstico

Passo 8- Divulgar o Diagnóstico

De que adianta descobrir a causa origem de um problema no processo, se quem realmente precisa saber não for igualmente envolvido?

É igual àquela antiga piada:

O que você faria se estivesse em uma ilha deserta com aquela linda e cobiçada celebridade? Ora, eu contaria para todo mundo!

De nada adianta alcançar essa informação se ela encerra sua projeção em si mesma. É muito importante dar retorno sobre o resultado alcançado durante a análise dos processos. Não apenas informar os seus problemas mais evidentes, mas principalmente, levar um diagnóstico estruturado e com informações cruciais para a tomada de decisão.

Que informação seria essa?

Depende – Eu poderia dizer, mas ao menos, devemos aprovar e divulgar para os gestores e patrocinadores da iniciativa:

– As atividades que consomem mais recursos

– Os recursos mais utilizados nos processos

– O tempo total dos processos (desde o início até o fim)

– A capacidade efetiva de entrega de cada processo

– A ligação entre os resultados de cada processo

Nos treinamentos que ministro para a formação de analistas de processos eu sempre percebo muita resistência dos alunos em tratar de temas como: tempo total do processo, custo do processo, maiores gargalos evidenciados, habilitadores tecnológicos e, principalmente, como apresentar estes resultados.

Devido a essa grande resistência e dificuldade, todo o treinamento é baseado na entrega e divulgação de resultados dos trabalhos (tanto para os processos atuais, quanto para as melhorias propostas). Afinal, de que adianta “garimpar” toda essa informação e não saber apresentá-la? O recado desta etapa é:

Prepare um material “contundente” e que contenha o resultado do trabalho de análise. Leve informação conclusiva, não repita em detalhes como foi que se chegou aos resultados.

O fórum para divulgação do diagnóstico deve ser formado por tomadores de decisão – que normalmente não dispõem de muito tempo. Portanto, seja claro e conclusivo.

Gart Capote, CBPP
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